????新時期，中國家電代理商應(yīng)該如何生存和發(fā)展，是每一位代理商正在認(rèn)真思考的問題，也是所有家電制造企業(yè)最為關(guān)心的渠道問題之一。
一、把握趨勢
????要回答家電代理商應(yīng)該如何生存和發(fā)展，首先必須對中國家電流通渠道的發(fā)展趨勢有一個正確的認(rèn)識，這對于代理商的戰(zhàn)略選擇至關(guān)重要。
????近兩年，面對大型家電連鎖企業(yè)在中國市場的迅猛發(fā)展，許多家電代理商十分悲觀，也有專家預(yù)測，中國家電流通渠道將為大型家電連鎖企業(yè)所壟斷。
????我們認(rèn)為中國家電流通渠道的未來，既不可能是大型連鎖企業(yè)一家獨(dú)大、壟斷整個行業(yè)的格局，也不會回到群雄并起，數(shù)萬個家電經(jīng)銷商魚目混雜的局面。按照現(xiàn)代零售進(jìn)化理論，未來應(yīng)該是一個大型家電連鎖企業(yè)和以現(xiàn)代家電代理商為核心的家電加盟零售賣場以及其他新型的家電零售企業(yè)共存的局面。
????這是因?yàn)槿藗兊男枰嵌鄻踊?，多樣化的消費(fèi)需求需要多樣化的服務(wù)形式和服務(wù)內(nèi)容，不可能一種模式壟斷整個行業(yè)。我們從比家電連鎖發(fā)展早近百年的百貨零售業(yè)的發(fā)展史，也可以看出，沃爾瑪、麥德龍等大型連鎖超市并沒有壟斷整個行業(yè)，7-11、品牌專賣店、購物中心等多種新型業(yè)態(tài)正在蓬勃發(fā)展。
????近期家電連鎖的迅速發(fā)展，得益于這種新型的業(yè)態(tài)在戰(zhàn)勝了傳統(tǒng)的國營百貨大樓家電部、國營五交化商場、五交化站以及分散落后的傳統(tǒng)批發(fā)零售企業(yè)后，目前還沒有形成新的競爭對手，正處于發(fā)展的巔峰。但這并不意味著，這種業(yè)態(tài)可以永遠(yuǎn)這樣迅猛發(fā)展下去。我們已經(jīng)看到，家電連鎖大賣場的發(fā)展已經(jīng)開始進(jìn)入了“零售之輪”的宿運(yùn)：家電連鎖大賣場以相對于傳統(tǒng)批發(fā)零售渠道較低的成本，進(jìn)入零售業(yè)獲得了相對競爭優(yōu)勢，然后隨著企業(yè)越來越大、裝修越來越豪華、經(jīng)營品種越來越多、效率越來越低、成本越來越高、服務(wù)越來越差，最終將失去原有的競爭優(yōu)勢。我們看到，在大型家電連鎖企業(yè)在一級市場發(fā)展的早期，許多傳統(tǒng)的空調(diào)專賣店紛紛關(guān)門，可是最近，在國美、蘇寧的大賣場周圍，又重新出現(xiàn)了許多空調(diào)專賣店，這正是家電連鎖大賣場零售升級造成成本過大、效率降低后的必然現(xiàn)象。
????因此，家電代理商首先不要被目前家電連鎖大賣場的迅猛發(fā)展嚇得手足無措，要冷靜分析家電連鎖迅猛發(fā)展對整個行業(yè)及社會所造成的影響，以及這種影響所帶來的新的發(fā)展機(jī)遇，這樣才能為自己的企業(yè)發(fā)展制定長遠(yuǎn)、有效的發(fā)展戰(zhàn)略。
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二、找準(zhǔn)發(fā)展方向
????家電代理商要制定新時期的生存發(fā)展戰(zhàn)略，必須對自己未來的生存發(fā)展空間、發(fā)展方向有一個深入的思考。
????面對市場競爭的壓力，各地家電代理商正積極探索新的發(fā)展方向，有的嘗試學(xué)習(xí)國美、蘇寧建立區(qū)域性、地區(qū)性家電連鎖企業(yè)，介入零售行業(yè)；有的利用自己已形成的資金能力、信貸能力和物流服務(wù)能力，成為了國美、蘇寧等大連鎖的供貨商；還有的縮小規(guī)模、降低成本，將業(yè)務(wù)局限于工程機(jī)和維修業(yè)務(wù)等待時機(jī)；更多地選擇了轉(zhuǎn)行退出家電流通行業(yè)。
????實(shí)際上，無論從制造商的角度，還是從國外發(fā)達(dá)國家家電流通渠道的發(fā)展歷程來看，中國的家電代理商仍然具有巨大的生存和發(fā)展空間。
????1、向家電制造企業(yè)要空間、要利潤。
????我們看到隨著家電連鎖大賣場開始走向“零售升級之路”后，對毛利、費(fèi)用的要求越來越高，使得各制造企業(yè)不堪重負(fù)，紛紛揭竿而起開始自建網(wǎng)絡(luò)。但自建網(wǎng)絡(luò)也不是一件容易的事，在專業(yè)化分工越來越強(qiáng)的時代，走自建網(wǎng)絡(luò)之路，實(shí)際上是制造企業(yè)一種無奈的選擇，許多制造企業(yè)進(jìn)行過這種嘗試，最終卻是無果而終。
????我們也看到，隨著三、四級家電市場的成熟，各制造企業(yè)為了搶占三、四級家電市場，紛紛招兵買馬、擴(kuò)建隊(duì)伍。但隨著管理鏈條越來越長、管理效率越來越低、管理成本越來越高，對于處于微利時代的家電制造企業(yè)，如何有效地開拓三、四級市場也是一件希望并痛苦著的事情。一些雄心勃勃率先大規(guī)模進(jìn)軍三、四級市場的家電老總，最終因成本太高、效果不明顯而“下課”。
????再加上隨著三、四級家電市場的成熟，鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)對制造企業(yè)的物流配送、維修技術(shù)支持、配件供應(yīng)要求也越來越高，有時因一個小配件不能及時到位，而釀成較大的負(fù)面影響，如果讓每個中心都備齊所有配件這又是一個巨大的投資。
????以我曾經(jīng)服務(wù)過的科龍為例，對于一個內(nèi)陸中等省級市場，需要配備一個分公司總經(jīng)理、十幾個地區(qū)經(jīng)理、幾十個縣區(qū)經(jīng)理，再加上推廣經(jīng)理、零售經(jīng)理、售后、物流、財(cái)務(wù)人員等要上百人。地區(qū)經(jīng)理、縣區(qū)經(jīng)理剛開始一個月三千元的收入、費(fèi)用和在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)工作的同學(xué)比，是相當(dāng)高的，十分滿意也十分賣力，可時間一久，他們就會和同企業(yè)的人比，要按沿海發(fā)達(dá)地區(qū)大企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，一個月幾千元的費(fèi)用工資已激發(fā)不起他們的熱情，每年一個分公司的人員費(fèi)用就要近千萬。一個公司營銷老總管三十幾個分公司總經(jīng)理還管得過來，但要管理幾百個地區(qū)經(jīng)理、幾千個縣區(qū)經(jīng)理那幾乎不可能。顧雛軍曾要求我和冰箱總監(jiān)管理到地區(qū)經(jīng)理，別談管理就是一個個打電話，幾百個地區(qū)經(jīng)理也要200多個小時。
????面對費(fèi)用越來越高、效率越來越低的問題，一些企業(yè)如科龍、海爾、海信先后嘗試整合營銷隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)減少人員、降低費(fèi)用滿足三四級市場開拓的需求。但從目前情況看，運(yùn)行并不理想。這里一方面是專業(yè)化分工的客觀現(xiàn)實(shí)，另一方面是家電營銷對銷售人員的要求比目前已實(shí)現(xiàn)整合營銷隊(duì)伍的快速流轉(zhuǎn)的日用品的營銷復(fù)雜。快速日用品由于產(chǎn)品簡單，縣區(qū)銷售人員巡訪市場的任務(wù)主要是補(bǔ)貨、理貨、對帳、收款等工作；而家電產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜、銷售政策又各不相同，銷售季節(jié)、節(jié)奏要求也不一樣，一個業(yè)務(wù)經(jīng)理要懂冰箱、空調(diào)、彩電、洗衣機(jī)、小家電各品類產(chǎn)品知識、行業(yè)知識、市場知識，熟悉上千個產(chǎn)品和銷售政策，沒有三年、五年是不可能的。何況當(dāng)他能熟練地操作這么多品類產(chǎn)品的營銷時，他已經(jīng)可以擔(dān)任單品類的省區(qū)總經(jīng)理了，不是目前縣區(qū)經(jīng)理以二千元可以留住的，這正是現(xiàn)代家電代理商的生存和發(fā)展空間。
????幾年前，臺灣家電、IT流通渠道開始發(fā)展連鎖大賣場時，臺灣當(dāng)時的家電、IT批發(fā)商臺灣聯(lián)強(qiáng)集團(tuán)也面臨同樣的戰(zhàn)略選擇：是向下發(fā)展成為家電連鎖企業(yè)，還是做一個現(xiàn)代家電代理商。經(jīng)過分析他們認(rèn)為在新的條件下，家電代理商仍然有巨大的發(fā)展前景，各地小型的家電零售企業(yè)和世界各地家電制造企業(yè)對現(xiàn)代家電代理商，有著迫切的需求。因此，他們果斷決策不和下游網(wǎng)絡(luò)搶飯吃，堅(jiān)定地走現(xiàn)代家電代理商的發(fā)展之路。
????首先，他們花心力、下功夫培養(yǎng)建立了一支水平完全可以與制造企業(yè)相比的高素質(zhì)的營銷隊(duì)伍。由于是臺灣本土企業(yè)的隊(duì)伍，相對于歐美、日本等國際大公司的派出人員的工資、費(fèi)用要低很多，而且，由于管理層級較少，效率要比國際企業(yè)在臺灣自己的營銷隊(duì)伍高許多，并且作為代理商可以在一支冰箱、空調(diào)、電腦、洗衣機(jī)等專業(yè)隊(duì)伍上放上去、高、中、低、國際、國內(nèi)幾個品牌，費(fèi)用自然降低。
????其次，花巨資建立一個覆蓋下屬所有經(jīng)銷商的電子信息系統(tǒng)，花巨資建立一個現(xiàn)代的物流倉庫、專業(yè)化運(yùn)輸隊(duì)伍和技術(shù)維修支持中心，保證在臺灣范圍內(nèi)任何貨物，配件需要都可以在4小時內(nèi)保證供應(yīng)，人員、配件、費(fèi)用大大降低。
????在聯(lián)強(qiáng)建立自己作為一個現(xiàn)代家電代理商的運(yùn)作平臺的時候，許多國際品牌如IBM、松下、東芝、惠普紛紛離他而去，尋找直營商、大連鎖等其他渠道直接操作。]等聯(lián)強(qiáng)將運(yùn)作平臺打造完成后，這些制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)將品牌產(chǎn)品在臺灣的銷售渠道、物流、維修、配件交給聯(lián)強(qiáng)總代理，要比他們自己運(yùn)作效率要高很多倍，費(fèi)用低許多。結(jié)果他們又紛紛主動找聯(lián)強(qiáng)做他們在臺灣的總代理，自己僅僅在臺灣保留一個辦事處，協(xié)調(diào)聯(lián)強(qiáng)與總部的溝通?，F(xiàn)在聯(lián)強(qiáng)已發(fā)展成臺灣最大的家電、IT、通訊等產(chǎn)品的代理商，而且在臺灣上市。臺灣聯(lián)強(qiáng)的發(fā)展道路值得中國家電代理商借鑒。
2、向下游經(jīng)銷商要發(fā)展空間、要利潤。
????現(xiàn)代家電代理商向下游經(jīng)銷商要發(fā)展空間、要利潤，不是自己開零售賣場與他們搶飯吃，而是將下游零售商聯(lián)合起來，將他們看作自己的家電零售企業(yè)，和他們共同解決單個分散的家電零售企業(yè)在與家電連鎖大賣場競爭中解決不了的規(guī)模問題、品牌宣傳問題、金融信貸問題、營銷水平等問題，充分發(fā)揮代理商與個體零售商貼近市場、體制靈活、服務(wù)周到、管理效率高的優(yōu)勢，形成中國家電市場7-11的連鎖模式，形成與家電連鎖大賣場的差異化競爭優(yōu)勢。
????目前大型連鎖家電企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在大、專、全、低、強(qiáng)五個方面：
????大——一是指賣場面積大，動則幾千平方米到上萬平方米；二是指企業(yè)規(guī)模大，全國連鎖企業(yè)有上千家門店，給消費(fèi)者一種安全感；
?????！笇I(yè)做家電，有別于沃爾瑪?shù)绕渌B鎖超市的家電部，給消費(fèi)者一種專業(yè)化的信任感；
????全——是指品種全、品牌全，凡是帶“電”的家用品全部經(jīng)營，市場上的高、中、低檔各種品牌應(yīng)有盡有，給消費(fèi)者一站式購物的便利，同時也免去了消費(fèi)者往返不同商場、比較不同品牌的麻煩；
????低——價格低，通常宣稱全市最低價；
????強(qiáng)——廣告宣傳強(qiáng)，每周在地方強(qiáng)勢報(bào)紙投入整版的大幅促銷廣告。
????這些都是單個分散的家電零售商場難以做到的，因此，大型家電連鎖企業(yè)在競爭中所向披靡，大賣場所到之處，傳統(tǒng)的家電零售商場望風(fēng)而倒。
????但如果仔細(xì)觀察分析一下家電消費(fèi)群體，以及大型家電連鎖企業(yè)的五個優(yōu)勢，我們會發(fā)現(xiàn)大型家電連鎖企業(yè)的有些優(yōu)勢目前已經(jīng)不存在了。如價格優(yōu)勢，隨著大型家電連鎖賣場越開越多、裝修越來越豪華、毛利的要求已開始逐步攀升，管理上已沒有成本優(yōu)勢。相反而單個零售商場由于企業(yè)小、效率高、成本更低。大型家電連鎖企業(yè)的另外一些優(yōu)勢如“大和全”，對中高收入的消費(fèi)群體并沒有吸引力，反而是一個負(fù)擔(dān)。中高收入的消費(fèi)者沒有時間為買一臺冰箱、空調(diào)或洗衣機(jī)比完所有品牌所有款式，更為不會為促銷去擠著排隊(duì)，他們只想在信譽(yù)可靠的商場以合理的價格買到自己中意的品牌產(chǎn)品，得到比較周到、專業(yè)的服務(wù)。
????現(xiàn)代家電代理商完全可以發(fā)揮單個家電零售企業(yè)人員更專業(yè)，服務(wù)更周到、及時，同顧客建立緊密的長期關(guān)系更容易等優(yōu)勢，學(xué)習(xí)7-11、麥當(dāng)勞的加盟連鎖的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造出一種針對中高層消費(fèi)者的需求的，既有別于國美、蘇寧等大連鎖賣場，又不同于單個、分散、不規(guī)范的傳統(tǒng)家電零售買場的新的家電加盟連鎖的新模式。這種新的家電業(yè)態(tài)的市場需求是客觀存在的，關(guān)鍵是傳統(tǒng)的家電代理商必須適應(yīng)新時期對家電代理商的新的要求，轉(zhuǎn)變思想、強(qiáng)化學(xué)習(xí)，培養(yǎng)出現(xiàn)代家電代理商所必需綜合競爭力和核心競爭力。
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三、轉(zhuǎn)變思想、強(qiáng)化學(xué)習(xí)，培養(yǎng)作為現(xiàn)代家電代理商所必需的綜合競爭力和核心競爭力
????認(rèn)識了家電流通渠道的發(fā)展趨勢，明確了家電代理商的方向選擇后，并不能保證家電代理商就一定可以在今后的競爭中成功，還必須將戰(zhàn)略選擇變成具體的戰(zhàn)略計(jì)劃，并強(qiáng)化學(xué)習(xí)，加大投入，建立起現(xiàn)代家電代理商所必需的綜合競爭力和核心競爭力。
????現(xiàn)代家電代理商的綜合競爭力和核心競爭力，除了上面介紹的聯(lián)強(qiáng)花巨資建立的高水平的營銷隊(duì)伍，ERP信息系統(tǒng)，物流運(yùn)輸系統(tǒng)、售后配件供應(yīng)系統(tǒng)外，更重要的是現(xiàn)代家電代理商的老板們，要切實(shí)轉(zhuǎn)變思想，提高自己的管理水平。
????首先是要轉(zhuǎn)變思想——就是由傳統(tǒng)代理商的商人思想轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)家的思考方式。現(xiàn)代制造企業(yè)和現(xiàn)代流通企業(yè)都是起源于早期的農(nóng)村經(jīng)濟(jì)。制造企業(yè)的雛形是鄉(xiāng)村鐵匠鋪，流通企業(yè)起源于走村串戶的貨郎。隨著工業(yè)化進(jìn)程的迅速發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，制造企業(yè)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，已形成一套完整的現(xiàn)代化、系統(tǒng)的思維方式和管理理論，而傳統(tǒng)流通企業(yè)目前仍然保留著很強(qiáng)的傳統(tǒng)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的思維方式，更多的是將自己看作是一個商人，看到的只是眼前的“利差”，而不能從整個行業(yè)的價值鏈，從全球化的趨勢上看待自己的企業(yè)價值。
????商業(yè)企業(yè)中的大型連鎖超市的形成，相當(dāng)于商業(yè)經(jīng)濟(jì)第一次工業(yè)革命，正在深刻地改變著傳統(tǒng)的商業(yè)思想和思維方式。國美、蘇寧等大型家電連鎖企業(yè)已完全脫離了傳統(tǒng)的商人思維，正在成為現(xiàn)代化商業(yè)流通企業(yè)。因此，家電代理商要在新的條件下與國美、蘇寧等大型家電連鎖企業(yè)競爭，首先必須轉(zhuǎn)變思想，才有可能在新的競爭中生存和發(fā)展。
????我見過不少“老資格”的家電代理商，提起自己在家電行業(yè)的資歷，他們講自己要比國美的黃光裕、蘇寧的張近東經(jīng)營彩電和空調(diào)還要早，對于國美、蘇寧今天的成就常常憤憤不平。他們怎么也不明白，為什么國美、蘇寧蒸蒸日上、銳不可擋？而自己一天天萎縮、越干越小。
????我沒有直接接觸過黃光裕，因工作關(guān)系，有幸與蘇寧董事長張近東有過一段密切接觸。我看到的“老資格”的代理商與蘇寧的差距實(shí)際上兩個企業(yè)老板之間的差距。我不知道十幾年前起步時，他們有多大的差別，但我看到現(xiàn)在兩個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之間的差距巨大。美的營銷顧問施煒博士講：張近東論戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理、資本、政治可以和任何一個大學(xué)教授相比；論企業(yè)實(shí)際操作過程中的每一個細(xì)節(jié)可以讓和他接觸過的每一個企業(yè)老總感到驚訝，這背后張近東付出了多大的努力、學(xué)習(xí)、思考由此而知。
????從某種意義上講，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)思想有多高，企業(yè)就能走多遠(yuǎn)，傳統(tǒng)代理商要在新的競爭條件下生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)自己的學(xué)習(xí)和修煉，加強(qiáng)隊(duì)伍學(xué)習(xí)和修煉，形成新時期現(xiàn)代家電代理商所需具備的綜合競爭力和核心競爭力，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，把握市場機(jī)會，勇于創(chuàng)新、勇于變革。
